Şirket kültürü tebliğle oluşmaz, bilinçi çabaların ürünü olarak ortaya çıkar

Şirket kültürünün kaynağı, kurucuların temel değerleri, görüşleri ve varsayımlarıdır. Bu kültür, üst yönetimin toplantı düzenleyerek temel ilkelerini çalışanlara “tebliğ” etmesi ile oluşmaz. Toplumsal kültür gibi, şirket kültürü de geçmişten gelen ve geleceğe uzanan bir süreç içinde bilinçli çabaların bir ürünü olarak ortaya çıkar.

Bazı şirketlerde değişim sürecinin büyük huzursuzluklara yol açtığını ve sancılı geçtiğini görürsünüz. Diğer bazı şirketlerde ise hem gelişme hızı yüksektir, hem de değişim süreci daha az sıkıntılıdır. Bu önemli farkı, şirket kültürü yaratır. Değişim programlarının tepeden inme yöntemlerle yürütüldüğü ve çalışanlara değişimin mantığının anlatılmadığı şirketlerde, her yeni uygulamaya karşı bir direnç başlar.
Bu direnç bazen açık, bazen de gizlidir. Şirket kültürü veya kurumsal kültür, yönetim ile çalışanların ortak değerleri ve bakış açılarını paylaşmalarını sağlayarak değişime karşı direnci en az indirir. Şirket kültürünün kaynağı, kurucuların temel değerleri, görüşleri ve varsayımlarıdır. Bu kültür, üst yönetimin toplantı düzenleyerek temel ilkelerini çalışanlara “tebliğ” etmesi ile oluşmaz. Toplumsal kültür gibi, şirket kültürü de geçmişten gelen ve geleceğe uzanan bir süreç içinde bilinçli çabaların bir ürünü olarak ortaya çıkar.
Örgütsel yapı, uygulanan teknoloji, işe alma, terfi ve performans değerlendirme sistemleri gibi çok sayıda unsur şirket kültürünü oluşturur. Yöneticilerin çalışanlara bakışı ile zor günlerdeki davranışları ve çalışanların birbirilerine karşı tutumları da şirket kültürünün bir parçasıdır. Tek tek bir anlam ifade etmeyen yap-boz parçaları, ilişkiler, ayrıntılar, yöntemler ve davranışlar, usulünce bir araya getirildiğinde karşımıza şirketin yaşayan kültürü çıkar. Bir şirketin kapısından girdiğiniz andan itibaren, her gördüğünüz, gözlemlediğiniz ve yaşadığınız olgu veya olayda şirket kültürünün bir damgası vardır. Yönetimin, çalışanlara karşı sert ve acımasız olduğu bir işyerinde çalışanların da yüz yüze oldukları müşterilere kaba davranmaları kaçınılmazdır. Aşırı hiyerarşik bir yapıya sahip şirketlerde mevcut kültür değişim çabalarını engeller.
Şirket kültürünün temelinde iş yapma tarzı, dünyaya, hayata, teknolojiye ve ekonomiye bakış açısı bulunur. Temel hedefler ve vizyon, ancak şirket kültüründe hayatiyet kazandığı takdirde kağıt üzerinde kalmaktan kurtulur.

İnsana öncelik
Sosyalleşme ve paylaşma, toplumda olduğu gibi şirketlerde de kültürün zenginleştirilmesini ve derinleştirilmesini sağlar. Çalışanları bir araya getiren toplantılar hatta eğlenceler, bir tür duygusal ve sosyal sermaye unsuru gibi görev yaparak, şirketin gelişmesine katkıda bulunur. Yöneticilerin, çalışanları bir üretim faktörü ve bir kaynak olarak gördüğü şirketlerde çalışanlar arasındaki birliktelik ve iletişim de zayıflar. Bu tür şirketler kalıcı başarılar sağlayamaz ve kırılganlıktan kurtulamaz. Şirket kültürü zirveden başlayarak herkesi etkisi altına alır. Yöneticilerin lüks harcamalar yaptıkları ve aşırı müsrif oldukları bir işyerinde, diğer çalışanlar arasında da gösteriş merakı ve aşırı harcama eğilimleri yaygınlaşır.
Çalışanlar, iş ararken, ücret, iş huzuru ve yükselme imkânları ile birlikte güçlü bir şirket kültürünün varlığını da dikkate alır. Çünkü büyüme hedefi ve inovasyon ve paylaşma temelleri üzerinde yükselen bir şirket kültürü, çalışanlara yeni ufuklar açar ve onların kendilerini sürekli olarak geliştirmelerine imkân verir.

Tutum ve davranışlar
Şirket kültürünün değişmesi, ülkelerdeki kültürün değişmesi kadar çok uzun süreler gerektirmez ama iş kültüründeki değişim süreci yine de en az iki-üç yıllık süre ister. Alelacele uygulanan değişim programları, çalışanları bir “kültür şoku” ile karşı karşıya bırakır. Şirkete bir belirsizlik hatta panik ortamı egemen olduğunda, işler kötüye gidebilir. Bu nedenle akıllı yöneticiler, kültürü değiştirmeye girişmez. Bunun yerine işyerindeki tutum ve davranışların, ilke ve kuralların zamanla değiştirilmesini amaçlayan bir programın uygulanması çoğunlukla iyi sonuç verir.
Üst düzey yöneticiler işyerinde egemen olması istedikleri kültür konusunda, önce kendileri çalışanlara örnek olmak zorundadır. Yöneticilerin sözleri ve davranışları farklı olduğunda, şirket kültürü yalnız dış görünüşte değişir, kabuk etkilenirken çekirdek aynı kalır...

İş kültürünün temel unsurları
Şirketin, belirli bir alanda rekabet avantajı kazanması ancak bu alanlara özgü bir altkültürün geliştirilmesi ile gerçekleşebilir. Şirket kültürünün şemsiyesi altında serpilen bu altkültürler şöyle özetlenebilir:
Büyüme kültürü: Şirket, belirli bir dönemde hızlı büyümeyi hedeflemişse, tüm çalışanların zihninde önce bir büyüme tutkusu ve heyecanı bulunmalıdır. Herkesin kendi çapında büyümeye katkı yapacak öneriler geliştirmesi ve yönetimin hazırladığı büyüme stratejisinin her kademede tartışılması ise şirketin büyümeye odaklanmasını kolaylaştırır. Bu “büyüme kültürü” şirketin rakiplerine göre önemli bir avantaj yakalamasına imkân verir.
Öğrenme kültürü: Bilgi ekonomisi çağında şirketin ayakta kalması çalışanların yeni bilgi ve becerileri öğrenmesi ile mümkün olabilir. Böylece şirketin bilgi stoku artar ve ortamdaki değişime daha verimli bir şekilde ayak uydurabilir. Her tür eğitimin, en az üretim kadar önemli görüldüğü bir şirkette kalıcı bir büyüme ivmesi yakalanabilir.
Yenilikçilik kültürü: Çalışanların yaratıcı öneriler yapmaya özendirildiği işyerlerinde verimliliğin artışı daha kolay olur. Ürün farklılaştırmasına yönelik yaratıcı önerilerin hoş karşılanmadığı bir şirkette değişime uyum sağlanamaz. Yeniliklerin (inovasyon) katma değer sağlaması için araştırma-geliştirme çalışmalarına yeterli kaynak ayrılmalıdır.
İşbirliği kültürü: Çalışanlar arasında birlikte çalışma kültürünün güçlenmesi ve bir takım ruhunun oluşturulması da şirket kültürünün önemli unsurlarından biridir. Belirli bir görev için örgütlenmiş ekip üyelerinin aynı dilden konuşmaları, birbirlerine destek olmaları ile ortaya çıkan dayanışma ruhu, görevlerin en mükemmel şekilde yapılmasını kolaylaştırır. Performansa bağlı maddi veya manevi ödüllerin ekip üyeleri arasında adil bir şekilde dağılımı da işbirliği kültürünü pekiştirir.
Uzlaşma kültürü: Şirketin farklı bölümlerinin, belirli hedefler doğrultusunda uzlaşabilmeleri de temelinde bir demokrasi kültürü bulunan bir uzlaşma anlayışı gerektirir. Tasarımdan satış sonrası servise kadar her bölümün öneri ve ve endişelerinin dikkate alındığı bir uzlaşma ortamı gereksiz iç çekişmeleri önler ve işleri hızlandırır.
Çözüm kültürü: En az maliyetli çözümlerin en hızlı şekilde uygulamaya sokulması ve alınan sonuçlara göre yeni çözümlerin geliştirilmesi şirkette verimliliği sürekli olarak yükseltir. Şirkette vasat performansı haklı göstermeye yönelik güçlü bir “mazeret kültürü” varsa, sorunlar çözülmez bir yumak oluşturur ve bir çığ gibi büyür. Eldeki imkânları sonuna kadar kullanan ve ve gerektiğinde yeni imkânlar yaratan bir çözüm arama tutkusu sayesinde en zor görevlerin üstesinden gelmek mümkündür. En mükemmel çözüme yönelik bir adanmışlık duygusu, şirketin geleceğinin güvencesidir.

Kültürün 200’den çok tanımı var
Strateji ve postmodernizm gibi kültür kelimesinin de çok sayıda ve birbirinden farklı tanımları bulunuyor. Cemil Meriç 1979’a yayınlanan bir kitabında “Amerikalı iki yazar kültürün 160z tarifini bulmuş: kimi tasviri, kimi tarihi, kimi normatif, kimi psikolojik, kimi yapısal kimi genetik vs...” diyerek bu olguya dikkat çekmişti. Bu tanımlara da her yıl yenileri ekleniyor. Günümüzde internette Türkçe ve İngilizce yapılan bir arama ve tarama ile 200’ü aşkın tarife ulaşmak mümkün.
Kültürü “bir hayat tasarımı” olarak üç kelimede tanımlalar tanımlayanlar da var, 15 satırlık bir paragrafta uzun uzun anlatanlar da. Kültürü, kısaca “insanların faaliyetlerini eşgüdümlü kılmak için paylaştıkları anlayış ve kavrayışların bütünü” olarak kabul edebiliriz. Kültür, bir sosyalleşme öğrenme süreci ile kuşaktan kuşağa aktartılır. Başlıca değerler, inanışlar, semboller, davranış kuralları, teknoloji ve dil, kültürün temel unsurları arasında sayılır.
Kültür kelimesi biyolojide ve tarımda “yetiştirme” anlamı kültürün ancak zamanla oluşacağını bize hatırlatır. Kültür kelimesinin Türkçe’deki karşılığı olan “ekin” , kültür kavramının anlaşılması yönünde önemli ipuçları verir. Ziya Gökalp’in “kültür””yerine kullandığı “hars” kelimesi de Arapça’da çift sürme ve tarla işleme anlamına gelir zaten...
Kültür teriminin çok sayıda tanımı olması, kültür değişimi konusunda da kavram kargaşasına yol açabiliyor. Örneğin AB üyesi ülkelerin liderleri, Türkiye’nin tam üyelik için 10 yıl içinde bir “kültür devrimi” gerçekleştirmesi gerektiğini sık sık vurguluyorlar. Oysa sayfadaki diğer yazılarda vurguladığım gibi, bir ülkenin yaşayan kültürünü 10 yıl içinde değiştirmesi imkânsızdır, Ayrıca bu tür bir kültür değişimine gerek de yoktur. Türkiye kendi zengin kültüründen yararlanarak, Avrupa’nın ve insanlığın evrensel değerlerine ulaşmanın yolunu bulabilir.
Daha spesifik bir kültür alanı olan şirket kültürünün veya kurumsal kültürün kavranmasında da kültürün diğer alanlardaki tanımlarından yararlanabiliriz:
Yaratıcı iş fikirlerinin, elverişli bir girişim ortamına ekilmesi, analitik tartışmalarla “çapalanması”, yeni bilgi ve önerilerle “sulanması”, ürün hasadının da verimli kılar. Kültürü “manevi veya ruhsal bir iklim” olarak tanımladığımızda, bir kurumun veya şirketin uzun vadeli gelişmesinin ancak sağlam ve elverişli bir kültürle mümkün olacağını anlarız. Kısacası kurumsal kültür, işyerinde soluduğumuz hava gibidir: Gözle görülmez ama şirketi yaşatan ve geliştiren bu kültürdür.
Ulusal planda olduğu gibi şirketler açısından da kültür ithalatı sonuç vermez. AB’den veya ABD’den yönetim modeli ithal etme çabaları, eninde sonunda duvara çarpar. Doğru olan, ülkedeki yaşayan kültürden ve şirketi bugüne kadar getiren iş kültüründen yararlanarak kendimize has örgütlenmeler ile davranış ilke ve kuralları geliştirmektir. Bu konuda en olumlu örnek olarak Toyota’daki şirket kültürünü gösterebiliriz. Toyota yönetimi, son 30 yılda Japon kültürünü, Batı’dan aldığı unsurlarla zenginleştirerek, örnek alınacak bir iş kültürü geliştirdi. Toyota, diğer ülkelerdeki iş kültürünü kopya etmek yerine kendi kültürünü geliştirdiği için, bugün AB ve ABD otomotiv şirketleri bile Toyota kültürünün sırlarını çözmeye çalışıyor...

Kültür ithalatı çözüm değil
İnsanlar, teknolojideki bir yeniliği kısa sürede benimseyebilir. Ekonomideki yeniliklere uyum sağlamak ise en daha uzun bir süre gerektirse de, bu süre 10-15 yılı geçmez. Siyasi ve sosyal yapıdaki değişimin gerçekleşmesi ise çoğunlukla bir kuşağın yetişmesine yetecek bir süre ve en az 25 yılı süre gerektirir. En zoru ise kültürel değişimdir. Kültürün değişmesi iki-üç kuşağın yaşam süresi bile yetmez. Bazen bir yüzyıllık süre geçse de kültürel değişim çabalarında sonuç alınamaz. Ekonomi, siyasi ve sosyal yapı ve kültür düzlemlerindeki farklı değişim hızlarının yarattığı “fay hatları” ise sorunları daha da ağırlaştırır.
Tepeden inme yöntemler ve dış dinamiklerin dayatması işin içine karıştığında ise kültürel değişimi hızlandırma çabaları tam bir çıkmaza girebilir. Fransız tarihçi Braudel’in vurguladığı gibi “Her kültür devrimi kendinden öncekini yıkar. Ancak yıkacağı şey vitrindir, toplum aynı kalır, direnir...”
Yönetim bilimlerinin ünlü gurusu Peter Drucker, tüm eserlerinde, kültürü değiştirme veya yabancı bir kültürü ithal etme çabalarının sonuç vermeyeceğini vurgulamıştı. “Yeni yüzyılın koşulları, davranış bilimlerindeki değişimi gerekli kılmaktadır. Fakat bunu gerçekleştirecek olan “kültürün değişmesi” değildir” diyordu Drucker ve ekliyordu: “Kültür, nasıl tarif edilirse edilsin, çok dayanıklı ve kalıcıdır. Gerçek hayatta davranış biçiminin değişmesi, sadece var olan kültüre dayandığı takdirde mümkün olur.”
Bu yalın gerçeğin kavranamaması milletlerin on yıllarına, yüz yıllarına mal oldu. Güney Amerika ülkeleri, siyasi ve huhuksal ve ekonomik kurumlarını, hep ABD kültürünün kurum ve ürünlerini esas alarak değiştirmek istedikleri için başarılı olamadı. Aynı yanlışı Hindistan, İngiliz kültürünü nirengi noktasına alarak yaptı. Çin “Kültür Devrimi” ile kendisi için çok önemli olan bir 20 yılı kaybetti. Toplumsal yapı tüm ülkelerde, kültür nakline reddetti, yapılan kültür aşıları aşıların hiç tutmadı.
Osmanlı İmparatorluğu ve Türkiye de aydınlar ve yönetici sınıf, 19. yüzyılın başından itibaren ekonomik kalkınma için kendi kültürünü değiştirmek zorunda olduğunu düşündü. Bunun için yabancı kurumlar ve hukuk sistemleri örnek alınarak reformlar yapıldı. Oluşturulan kurumlara ve kopya edilen yasalara rağmen, 150 yıldır. ABD’nin beşte biri, Avrupa’nın ise dörtte biri dolayında bir refah düzeyini bir türlü aşamadık.
İç dinamiklere dayalı bir kültür değişimi orta vadede sonuç verebilirdi ama kültür ithalatında ısrar edilmesi ve yabancı hayranlığı bu yolu hep tıkadı.

19. yüzyılda tarihçi ve devlet adamı Ahmet Cevdet Paşa, kendi kültürümüze dayanan bir hukuk, eğitim ve ekonomi sisteminin gerekli olduğuna inanıyordu. Cevdet Paşa ve dönemin diğer ıslahatçıları, batı düşünce hayatını da etkilemiş olan İbni Sina , İbni Haldun, İbni Rüşt ve Biruni gibi düşünürlerin de eserlerinden yararlanmak yerine yalnızca İmam Gazali ve Muhittin Arabi ekolünün düşüncelerinden yararlanma yolunu seçtiler. Bu tek yönlü bakış açısı kalıcı reformların önünü açamadı.
Günümüzde de içeride ve dışarıda bazı siyasetçiler, AB’ye tam üyelik için Türkiye’nin bir kültür devrimine ve Avrupa’dan kültür ithalatına ihtiyaç duyduğu düşüncesini savunuyor. Oysa doğru olan, alışkanlıklarımızı ve davranışlarımızı, yaşayan zengin kültürümüzden yararlanarak değiştirmektir. Evrensel ölçüde kabul görecek hukuk sistemine, kurumlara ve ilkeleri, kendi yolumuzdan giderek de ulaşabiliriz...

KAYNAK: APACK